CHO ：尽管您对 ASSESS 的优势进行了阐述，但是我们仍认为， ASSESS 对于客户最大的吸引力在于 “ 胜任力 ” 与测评的 “ 亲密接触 ” 。

David ： 是的， ASSESS 是一个测评工作契合度的测评体系。为了测评这种契合度， ASSESS 侧重于评估个人天生的潜质和性格因素。包括 ASSESS 职业人士版， ASSESS 销售人员版和 ASSESS 初 级人员版。

ASSESS 职业人士版本的最新发展是和胜任力结合，通过测评影响胜任力的性格因素而发现接受测试的人在特定胜任力模型下的表现。 ASSESS 销售人员和 ASSESS 初级人员版本是基于性格因素的测评，我们目前在中国推动的 ASSESS 测评主要是基于胜任力的 ASSESS 职业人士版本。

CHO ：在您看来，国际上有关 “ 胜任力 ” 的研究有什么最新的进展和主要观点？

David ： 通常来讲，世界上运用的胜任力模型都能够促使组织将他们关注的重点放在有效的工作绩效上来：那些能够直接支持商业目标和战略的优秀绩效。因此，如果在组织内，胜任力模型运用有效的话，能够将商业战略转化成行为目标，通过这些行为目标来指导组织内员工的活动。这样就能够将 HR 流程关注的重点从规则转向结果，通过 HR 管理流程（选拔、业绩管理、培训、提升等）和商业目标的有效结合提高员工绩效的门槛。

近年来，许多公司已经运用了胜任力概念和胜任力模型来界定到达行为目标所必需的、通用概念上的行为能力。其它一些组织也运用了一些类似的概念：如成功因素或人力资本战略来描述员工关键能力和特征，为组织提供能实现商业战略的劳动力。

这些概念重点关注的是 HR 流程中最重要的能力因素，并且提供了一个全球性的框架概念：理想的行为能力和为达到这些行为目标所需要的知识、技能、性格和其它的特性指标。

在胜任力模型方面，我们重要的创新理念和 ASSESS 独特的卖点是：开发了一种快速建模的方法，并且能很容易的将模型运用到 HR 管理的实务环节。例如，很多时候，公司不愿意建立胜任力模型，因为这需要投入巨大的精力 “ 占用太多的人力、物力和资金 ” 。确实，一些建模的方法需要投入广泛的资源。然而，仍然存在一些更有效的方式来构建胜任模型。传统的胜任力模型构建方法是 “ 从下至上 ” 的，这种方式需要对各岗位的员工及他们的经理人进行大量的访谈以搜集突显优异行为和胜任能力的关键事件。访谈的结果通过分析归纳为胜任力条目，在这些条目基础之上来构建胜任力模型。

在过去的 30 年中，我们投入了很多的精力进行胜任力研究，并且根据要求的不同创建了不同的胜任力模型。我们已经知晓了能够运用在好的胜任力模型中的、胜任力中的绝大多数。并且将这些胜任力和重要的代表性行为收入了我们的胜任力库中。 SSM 运用的是一种 “ 从上至下 ” 的方法，企业内部的专家小组（通常会是模型构建岗位的业务经理、高层管理者和人力资源部门的代表）能够在指导下去评估企业的战略，并从胜任力库中选取相应的胜任力，必要时也可进行相应的修改，来建立自己公司特定的胜任力模型。我们将这一流程称为战略成功模型（ SSM ）。在理想的环境中，一个好的胜任力模型完全能够在几天之内建成，通常情况下，也仅仅需要一至两周的时间。

“ 从上至下 ” 的方法摒弃了原来建立胜任力模型遇到的最大障碍。事实上，这种方法非常有效，很多我们的客户在运用它之后改变了对胜任力模型建构的看法和观念。以前客户都试图建立一种通用的，面面俱到的模型 ( 由于受到经费的限制 ) 。但是，现在他们则更倾向于使模型符合个性化岗位角色的要求（因为现在所需花费的精力和金钱都比从前少了很多）。

CHO ：听起来确实很不错，但是在当前， 很多国内的企业都存在组织变革和转型的需求，因此在这种快速发展的状况下，相当一部分公司对于胜任力模型的价值持怀疑态度。

David ： 对那些处于变革中的公司来讲，往往需要面对各种各样的挑战，包括以更有效、持续的方式选拔和岗位相匹配的人才；如何在新组建的组织内有效沟通对职责的期望等。

对组织来讲，这些挑战在处于变革期往往比其他发展阶段显得更为重要。然而他们往往不能负担传统的 “ 从下至上 ” 方法所需要的时间。如果运用 ASSESS 的 “ 从上至下 ” 的方法非常有效，因为我们能很快的帮助企业建模并随着组织的变化适时的进行调整。

CHO ：能否更具体地介绍一下？

David ： 组织在运用胜任力模型方面一个主要的障碍在于模型的实施。一项胜任力是多种因素共同作用的结果，包括内在能力（个性倾向和智商）和习得的能力（知识、经验和技能）。只有对这些潜在的因素进行有效的测评，才能够了解员工是否具备了这些内在和外在的能力。然而据我们了解，没有一种单一的方法能够完全回答这一问题。

相反，选拔和发展流程必须通过各种渠道来整合有用的信息。能否找到一种能够将选拔工具（如：测评和访谈）和发展工具（测评、 360 度反馈、发展资源等等）与胜任力模型有效的结合起来的方式，是已建立或希望建立胜任力模型的组织面临的一个巨大挑战。现在的情况是，组织有一个建构完好的模型，但是却可能束之高阁，因为组织无法将其运用到人力资源管理流程中去。

在 ASSESS 专家系统的最新版本中，我们实现了将胜任力模型直接与选拔、招聘中的测评工具相结合，从而屏除了上述 “ 实施 ” 的障碍。如果采用我们的方法建立胜任力模型，就能够立即使用工具（个性倾向、智力、 360 度）进行基于该模型的测评和报告。更进一步的是，在我们的训练营和咨询团队的支持下，我们的客户能够在较短的时间内而不需要花几个月掌握模型实施的技术。

CHO ： 那么，按照您的说法，如果一家公司决定使用 ASSESS ，应当由什么部门对此负责呢？是人力资源部吗？还是其他管理部门？

David ： 因为 ASSESS 需要和组织内不同业务单元相关联，作为一个整体的解决方案，几个不同的部门可能需要一起来使用和实施 ASSESS 系统。

在选拔环节，人力资源部门往往是最好的辅助 ASSESS 使用和实施的部门。 ASSESS 选拔报告会显示一个候选人的潜力和关键领域的行为面试来决定候选人的成功因素。

对于发展而言，培训和发展部门可能更适合使用 ASSESS 发展报告和 360 度反馈报告，把组织的内部资源和个人发展需要有效的进行整合。最后，对绩效管理和继任计划，高层管理可以通过使用 ASSESS 选拔报告和绩效管理工具来明确个人的发展计划，并帮助他们做好承担领导职位的准备。

CHO ：让我们来分享一些经验吧， 根据贵公司现有客户的反馈，在应用 ASSESS 的时候，有什么需要特别注意的吗？

David ： 我们的客户有时会很兴奋，在推动 ASSESS 作为一个整体方案实施时，有时这种速度会显得太快了。一旦他们建立了胜任力模型，他们希望一步到位的把 ASSESS 推到人力资源管理的各个流程中。我们的建议是，先从一个试点展开（一个工作或一个工作群），或一个运用模块（发展或选拔模块），然后再有顺序的推广到其它领域。这样做，可以更有计划在组织内进行模型的沟通和培训工作，并实施一些相关的支持课程，如面试培训、发展训练营等。

CHO ： 还有什么希望补充的？